Transporter är den röda tråden i Jan Sundlings yrkeskarriär: Utbildad till sjökapten i unga dagar, sedan bland annat vd för Linjeflyg, Scan Air och SAS Sverige, därpå vd för Green Cargo (gamla SJ Gods) och sedan 18 månader ordförande i SJ: s styrelse.
– Jag kan en del om logistik, säger han stillsamt medan han dukar kaffebordet hemma i köket i Ytterkvarn söder om Vittinge. Här faller Skattmanöån nere i dalgången och på 1790-talet etablerades ett järnbruk vid forsen. Malmen fördes hit från Dalarna i slädar på vintern.
Bruket är sedan länge nedlagt. Jan Sundling bor i den gamla bergsmansgården.
– Men här finns inga allmänna kommunikationer, bara skolbussen, säger hans hustru Susanne Sundling. Man måste ha två bilar per hushåll för att kunna bo här.
Den kommentaren leder in samtalet på behovet av snabba kollektiva transporter som också är tillgängliga för landsbygdsborna, särskilt i närheten av stora befolkningscentra som Mälardalen och Göteborgs- och Malmöregionerna, men för all del också i Sverige norr om Dalälven.
– Vi behöver bygga dubbelspår på många fler banor i landet. Just nu är ett på gång i våra trakter, mellan Stockholm – Enköping över Bålsta. I framtiden kan det bli möjligt att arbetspendla dagligen inom en radie av 15 mil från Stockholm. Drygt 2 000 Västeråsare gör det redan, säger Jan Sundling.
Men, tillägger han, ännu på 1990-talet trodde nästan ingen att järnvägstrafiken skulle finnas kvar särskilt länge till. Sverige hade i decennier designats för bilen. Miljöfrågorna och oljepiken fanns inte på kartan. Nu är allting annorlunda. Men de mångåriga eftersatta investeringarna i järnvägarna är en skuld som det tar tid att betala tillbaka. Och så talar han om avregleringen av statliga bolag. SJ:s verksamhet betalades med skattemedel. Nu måste SJ generera vinst och då krävs att man är bra i resenärernas ögon.
– Jag är ingen fundamentalist. Jag tror till exempel inte att allting i samhället skall bolagiseras och privatiseras. Men för SJ var det bra. Vi slipper konkurrera om skattemedel med skola, vård och omsorg.
Men hur såg SJ ut före avregleringen, frågar Jan Sundling och svarar själv:
– Gamla SJ svarade för både person- och godstrafik, infrastruktur, hotell, restauranger, fastigheter och verkstäder. Bolagiseringen renodlade SJ till ett transportföretag tillsammans med ett 30-tal andra bolag. Persontrafiken i Sverige har sedan millennieskiftet ökat med 70 procent och godstrafiken med 25 procent.
Men visst har det funnits problem exempelvis i samordningen.
– Den resenär som för några år sedan meddelade SJ:s information på Centralen att rulltrappan inte funkade hänvisades till Banverket som hänvisade till fastighetsbolaget Jernhusen. Vi har dessbättre kommit över sådana dumheter i kundbemötandet. På de senaste åren har vi i alla avseenden blivit bättre. Trafikverket har hand om järnvägar och vägar. Det är bra, särskilt godsförmedling förutsätter ofta båda transportsätten. Och det är ingen resurskrävande kamp längre om anslagen mellan järnväg och väg.
Svåra vintrar sedan 2007/08, tåg som inte fungerat och missnöjda kunder gav sjunkande lönsamhet för SJ.
Jan Sundling har sedan tillträdet i november 2010 bytt vd och stora delar av den övriga ledningen och omorganiserat verksamheten. Snart tas också nya lokaler i anspråk för huvudkontoret i ett öppet kontorslandskap.
De första 90 dagarna jobbade han nästan heltid med SJ. De övriga uppdragen, bland annat som ordförande i Sjöfartsverket, skötte han på övrig tid.
– Det hjälper naturligtvis inte att tåg är miljövänliga om de inte är punktliga. Då väljer kunderna bort tåget som alternativ. Men under den här vintern blev vi några snäpp bättre.
Att få till lönsamhet snabbt är inte särskilt svårt, enligt Jan Sundling. Det svåra ligger i att göra det över en längre tid. Det går inte utan socialt ansvar och ansvar för miljö och ekonomi. Då kan man åstadkomma en hållbarhet i systemet. Därför har SJ tillsatt en hållbarhetschef. Plötsligt har Jan Sundling papper och penna och skissar det som krävs på längre sikt:
1. Punktlighet.
2. Samarbetet med Trafikverket och andra operatörer håller ihop kedjan. ”År 2010 berodde 30 procent av alla fel på SJ, i fjol 21 procent. Vi är inne i en bra spiral.”
3. Information till och kommunikation med resenärerna. SJ sände senast i fjol 1,2 miljoner sms.
4. Effektivitet. ”Vi måste vara rädda om våra och kundernas pengar. Snart måste X2000 bytas till modernare tåg och SJ måste tjäna pengar. ”
5. Prestationskultur. ”Resenärerna förväntar sig att alla i SJ gör ett bra jobb, inte bara nästan bra.”
När Jan Sundling fick frågan om han ville ta över efter Ulf Adelsohn berodde det rimligen på hans talang att lösa logistiska problem och framgången med godsbolaget Green Cargo. I 150 år hade SJ Godstrafik varit olönsamt. Efter fyra år som bolag rankades Green Cargo som världens bästa spårbundna fraktbolag.
– SJ Persontrafik är i dag bättre än sitt rykte. För att återfå ett bra rykte och varumärke måste man vara uthållig. Jag ser på framtiden inte bara med tillförsikt utan med stigande optimism.
Vilken är den enskilt viktigaste förutsättningen för att det skall bli ännu bättre?
– Punktlighet! Varje minut, varje dag, varje vecka, varje månad. Året om.