Toppstyrd sjukvård

Ökad toppstyrning i en kunskapsorganisation är fel väg, menar skribenterna.

10 maj 2014 14:09

Den kraftigt ökande byråkratin och detaljstyrningen inom svensk sjukvård väcker oro. Landstingets ledning tycks ha uppfattat detta. Enligt tillgänglig information har man startat en kartläggning av allt ”onödigt” administrativt arbete, som vårdpersonalen – främst på Akademiska sjukhuset – sysslar med. Bo Lindberg gav i en debattartikel i UNT (1/3) en del värdefulla tips ”på vägen” i kartläggningsarbetet. Han avslutade sin artikel med den hovsamma uppmaningen att i landstingsprojektet även inkludera en ”översyn av kravmaskinen”, i vilken ingår inte minst landstingets ledning.

Mot bakgrund av problemen med ökad byråkrati och detaljstyrning uppifrån, blir vi mycket bekymrade när vi noterar att landstinget hösten 2013 beslutat att införskaffa ett ”processorienterat verksamhetsledningssy­stem”.

Systemet förutsätts underlätta ledning och styrning av alla de processer som landstinget ansvarar för. Kostnaden för investering, inklusive projektledningsorganisation och externa konsulter (enbart konsultkostnader uppgår till 16,8 miljoner kronor), beräknas till 250 miljoner. Därtill en uppskattad årlig driftkostnad om 2 miljoner kronor. Satsningen skall enligt underlaget medge en bedömning av effektiviteten inom landstinget men redan i landstingsstyrelsens beslutsunderlag framförs betänkligheter rörande denna möjlighet. Ambitionsnivån överstiger också vida Socialstyrelsens föreskrifter om ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete (SOSFS 2011:9).

Den tid som vårdpersonal ska ägna sig åt att ”knappa in” ytterligare information i denna typ av system synes oss inte vara inräknad i kalkylerna.

Vi har svårt att tro att det planerade ledningssystemet ökar förtroendet för landstingsledningen, i dess uttalade strävan att öka effektivitet och att minska byråkratin och detaljstyrningen.

Vi menar att trovärdigheten för landstingsledningen är beroende av vilka åtgärder man är beredd att satsa på för att även effektivisera de politiska och administrativa ledningsfunktionerna.

Enligt vår mening är inte den nuvarande organisationen, med landstingsstyrelse, hälso- och sjukvårdsstyrelse och produktionsstyrelse, optimal.

Den innehåller oklarheter när det gäller ansvar och befogenheter, den utgår ifrån ett centralistiskt tänkande och den medför tunga administrativa stödfunktioner. Den politiska styrningen och ansvarstagandet borde enligt vår mening mera påtagligt flyttas ut till verksamheterna/förvaltningarna. En sådan lösning – som faktiskt med framgång tidigare prövats vid bland annat Akademiska sjukhuset – har den påtagliga fördelen att även ”tunga” politiker tvingas sitta ner med ”fotfolket” och ta ett ansvar för kopplingen mellan ekonomi/budgetar och nödvändiga prioriteringar för efterföljande vård. ”Närhetsprincipen” blir påtaglig även för centrala politiker.

Utan grundläggande analys även av möjliga effektiviseringsåtgärder för de centrala nivåerna riskerar trovärdigheten för krav på effektiviseringar ”på golvet” att urholkas.

Som ledare blir man normalt mer trodd på det man gör än det man säger. ”Städa trappan uppifrån” var ett återkommande (och viktigt) krav från facken under de stora besparingsåren på 80- och 90-talen. I en kunskapsorganisation som sjukvården är förtroendet mellan ”fotfolket” och alla nivåer över, en avgörande förutsättning för framgångsrik verksamhet.

Vi vill avslutningsvis kommentera det befängda i att idéer från processindustrin, framför allt bilindustrin, överförts till många av välfärdens sektorer under 2000-talet.

För oss är det uppenbart att liknelsen mellan Toyotas biltillverkning och ett sjukhus verksamhet är orimlig. Ett sjukhus har i så fall större likheter med en bilverkstad, där ”bilar” kommer in med en rad individuella åkommor och skavanker. Blotta tanken att i en sådan miljö införa ett processbaserat verksamhetsledningssystem ter sig absurd.

Att öka toppstyrningen i en kunskapsorienterad organisation som sjukvård, kanske i synnerhet vid ett universitetssjukhus, är att gå på fel väg. De professionella krafterna försvagas, entusiasmen upphör och den stolthet över gjorda arbetsinsatser som är nödvändig för trivsel – och effektivitet – försvinner. Då är det viktigare att visa stor tillit till sina medarbetare.

Så jobbar vi med nyheter
 Läs mer här!