Vi läser om problem med chefer och ledarskap på Akademiska sjukhuset, Uppsala universitet, landstinget, kommunen och andra myndigheter. Det verkar inte vara särskilt mycket bättre i den privata sektorn. Personalen är mer eller mindre missnöjd med ledarskapet. Varför är det så?
Ur ett internationellt perspektiv måste vi inse att vi lever och kommer att leva i en allt tuffare global miljö. Vi kommer sannolikt att få ännu svårare än i dag att på sikt kunna konkurrera med de stora befolkningsnationerna som till exempel Kina och Indien när det gäller innovationer och produktion, oavsett affärs- eller verksamhetsområde.
Chefs- och ledarskapet i våra svenska företag och myndigheter måste ses som en betydande konkurrensfaktor i en allt snabbare föränderlig tillvaro och i en allt tuffare internationell miljö.
Ur det nationella och regionala perspektivet måste vi i Uppsala inse att vi är utsatta för en stenhård konkurrens om de ”rätta” individerna. Förmågan att attrahera, utveckla och behålla de bästa hjärnorna, de skickligaste yrkesarbetarna och de mest socialt begåvade medarbetarna är en avgörande faktor för Uppsalas fortsatta framgång. Hur ska vi åstadkomma det?
Samhällsförändringen under de senaste 20–30 åren har varit enorm. Vi har definitivt tagit steget från ett industrisamhälle till ett kunskapssamhälle. Enligt uppgift är 70 procent av alla svenska företag tjänsteföretag, vilket i sig innebär att människan och hans/hennes kompetens är organisationernas viktigaste resurs! Den yngre generationen är mycket välutbildad och har och dessutom blivit fostrad att ifrågasätta.
Den lojalitet som den äldre generationen kände mot sin arbetsgivare räckte ofta hela livet, medan lojaliteten i dag i huvudsak sträcker sig till ens ego.
En arbetsgivare är en språngbräda för att vidareutveckla sig och sin kompetens för att sedan kunna gå vidare mot nya mål och uppgifter. Allt för ett eget självförverkligande. De som är uppväxta i it- och Facebook-samhället har nya och andra värderingar.
Produktionen har blivit så komplex att ingen, vare sig chef eller medarbetare, kan ha en total överblick över hela verksamheten och behärskar definitivt inte alla moment. Förr var det möjligt att kunna hela produktionen från ax till limpa, men så är det inte i dag.
Enligt mina erfarenheter som tidigare chef inom den offentliga statsförvaltningen och nu som ledarskapskonsult i näringslivet, så har chefs- och ledarskapet inte tagit hänsyn till detta. Vi har, av gammal tradition, en kultur bland chefer (mest män i 45–65-årsåldern) som fortfarande bygger på
- att chefen ska veta mest och kunna bäst
- att chefen har de bästa lösningarna och de flesta svaren.
Trots att detta i praktiken är omöjligt.
Dagens chefer har uppfattningen att de är ”demokratiska” och lyssnar på sina medarbetare innan de fattar sina beslut.
Tyvärr är inte det verkligheten, utan om/när en medarbetare kommer till chefen med ett ärende/problem så levererar chefen direkt en lösning och/eller tar ett beslut innan han/hon har aktivt lyssnat på medarbetaren. Den här chefskulturen innebär att medarbetaren passiviseras och inte får komma med sina förslag till lösning. Det finns därmed en kultur där medarbetaren har synen att man ska lyfta ärenden uppåt i organisationen och där man inte får komma med egna initiativ.
Den kompetens och potential som finns hos medarbetaren tas inte till vara och den förstör till del möjligheten att åstadkomma en kultur med arbetsglädje.
Jag törs påstå detta efter att ha utbildat cirka 300 chefer under de senaste fem åren, som fått genomföra en relativt enkel praktisk övning efter en gedigen teorigenomgång om hur ett modernt ledarskap ska tillämpas. Jag har enbart haft en enda ”elev” som klarade övningen på ett galant vis. Alla mina kunder var övertygade om att de skulle klara av att tillämpa teorin och att den dessutom är rätt och riktig.
Hur ska vi då göra för att få chefer och medarbetare att dels attraheras och dels trivas så bra på sin arbetsplats i Uppsala att vederbörande inte lämnar för annan arbetsgivare i en annan region? Människor som upplever arbetsglädje på sin arbetsplats kommer sannolikt att stanna längre och även fundera ett antal gånger innan man lämnar för annat.
För att vi ska få en äkta arbetsglädje behöver vi ha en kultur där människan upplever att
- det finns möjlighet att påverka den egna arbetssituationen
- det finns en bra social gemenskap
- arbetsuppgiften är betydelsefull för helheten.
Att skapa en kultur med arbetsglädje är chefens huvuduppgift.
När medarbetarna upplever sig inspirerade att gå till jobbet för att lösa sina arbetsuppgifter får vi en positiv spiral med bra prestationer och bra resultat. Vi har skapat en framgångskultur!
En idrottare tränar dagligen under många år för att nå världsnivå vid ett VM eller ett OS. Elitidrotten forskar och tar ständigt vara på praktiska erfarenheter för att bli bättre. Det är en kontinuerlig jakt på att finslipa alla detaljer för att kunna prestera toppresultat. Tränare och idrottsledare går fortbildningskurser för att kunna matcha våra elitidrottare. Planering av tränings- och tävlingsverksamheten är minutiös. Att med jämna mellanrum åka på träningsläger är en självklarhet för att kunna fokusera på hård träning.
Vad gör dagens chefer i näringslivet eller inom den offentliga sektorn för att nå världsklass?
Mina erfarenheter säger mig att man möjligen släpar sig till ett konferenscenter under två–tre dagar per år för att genomlida en chefsutbildning. Det är lätt att inse att detta inte leder till chefer av världsklass.
Är det möjligt att i Uppsala samlas kring ett inrättande av ett centrum för ledarskapsutveckling med forskning, och utbildning som sker i samverkan mellan Uppsalas myndigheter, akademin, näringslivet och Uppsalas elitidrott, och där det också finns förutsättningar för chefer och blivande chefer att genomföra ”träningsläger”?
Uppsala har alla förutsättningar att bli Sveriges ledarskapsstad. Låt den bli det!
Lennart ”Lelle” Pettersson
vd i LPJ Advice AB
tidigare flygare och brigadgeneral i Flygvapnet
OS-medaljör i modern femkamp 1980
UNT 17/4 2011