Att höja skatten syftar antagligen till att effektivisera den offentliga sektorn, vilket naturligtvis är bra och nödvändigt. Det finns dock andra åtgärder som skulle vara betydligt effektivare.
Under lång tid har vi läst om mediokert ledarskap och brister i verksamhetsutvecklingen inom såväl landstinget, Akademiska sjukhuset och länsstyrelsen. Det är klart att det kostar pengar.
Chefer och medarbetare inom all typ av verksamhet har ett ansvar för sina respektive roller. Företag och organisationer med bristande ledarskap är ineffektiva och attraherar dessutom inte kvalificerad personal. En chef med personalansvar har, eller borde ha, som sitt yttersta ansvar att de närmaste medarbetarna har optimala möjligheter att känna delaktighet, utveckling och inte minst framgång i sin roll.
Effektiva organisationer har sin grund i att chefer och medarbetare tillsammans och med engagemang arbetar mot samma övergripande mål som också bryts ner och accepteras på varje nivå och hos varje individ. En arbetsplats med högutbildad personal behöver kvalificerade chefer som förstår att förtjäna sin position som ledare. Det är en symbios mellan gott chef- och medarbetarskap som bygger på tillit, ansvarstagande och en respekt för varandras roller i verksamheten.
Mäthysteri, missriktad aktivitetsiver och en övertro på processer och verktyg, får vissa chefer att tro att även en personalintensiv verksamhet kan drivas från en dator.
Inom den privata sektorn är förmågan att skapa resultat avgörande för framgång och även om det brister i privat sektor också, blir effekten av dåligt ledarskap uppenbar. Omotiverade människor är lågpresterande och högpresterande lämnar sin anställning. Chefer och medarbetare som känner engagemang och tillfredsställelse i en organisation är kan åstadkomma fantastiska resultat.
Det läggs stora pengar på attitydundersökningar för att ”fånga upp” hur det är på en arbetsplats. I bästa fall kan det ge en jämförelse med andra företag eller organisationer, men det är naivt att tro att det skulle bidra till att utveckla en organisation. ”Frågorna var inte rätt ställda, det har blivit bättre sen den gjordes, vissa har missuppfattat frågorna och det är ju tråkigt om de har uppfattat situationen så” är några av de bortförklaringar som brukar komma när resultatet presenteras.
Attitydundersökningar försörjer naturligtvis en mängd konsulter som gärna vill påskina att det ger förutsättningar för förändring. I teorin skulle det kunna var så, men i verkligheten är effekten försumbar i en organisation. I många fall skapar det istället osämja och misstro vilket gör det än svårare att få till ett klimat som uppmuntrar öppenhet och initiativ.
Den chef som blir förvånad över resultatet i en attitydundersökning bör tveklöst fundera på ett arbete utan personalansvar. Om nu personalen är vår viktigaste resurs, bör det också synas hur den sköts. En underhållschef inom industrin som inte håller maskiner och verktyg i trim blir inte långvarig. Om attitydundersökningar överhuvudtaget ska göras borde det därför finnas klara konsekvenser av resultatet. Ställer man frågan i vilken organisation som helst om hur många som ska vara motiverade och engagerade i sina roller är svaret i de flesta fall: alla. Ingen börjar i en organisation eller i ett företag för att han eller hon är omotiverad och oengagerad. Det sker succesivt och är ett tecken på att något är fel.
Självklart kan vem som helst hamna fel och upptäcka att det inte fungerar på en arbetsplats. Till och med i den typen av konflikter, kan man på en frisk arbetsplats enas om hur man åstadkommer en förändring – inom eller utanför organisationen.
En anställning är en stor investering för båda parter och förhoppningen om att det ska fungera finns från början. Vad som sedan sker speglar det interna klimatet. När det köps en så pass förhållandevis enkel sak som en kopiator, brukar det ingå ett serviceavtal. Det kanske vi skulle ha och när det gäller människor.
Varje styrelse och ledning har ett ansvar för att åstadkomma resultat. Det är dock dags att åka titta på hur resurserna sköts. Varje chef med personalansvar bör som se som sin viktigaste uppgift att personalen har förutsättningar att lyckas. Då är det nödvändigt att kontinuerligt arbeta med utveckling, ledarskap och stöd gentemot sina medarbetare. Investeringar ska tas om hand och en ledare värd namnet får medarbetare att vara engagerade och framgångsrika och därigenom uppnå överenskomna resultat i sin organisation. Det är också självklart att varje medarbetare i sin tur har att ta ansvar för sin roll, sin utveckling och kompetens att i hög grad nå överenskomna mål. Människor som inte trivs eller klarar av sina roller ska hjälpas till nya uppgifter inom eller utan för sin organisation. Det gäller såväl chefer som medarbetare.
Våra arbetsplatser måste vara attraktiva för att locka kompetens. Attraktion skapas framför allt genom arbetsinnehåll, förutsättningar till framgång och en kontinuerlig utveckling. Det borde gå att åstadkommas även inom offentlig verksamhet. Hur ska vi annars kunna behålla och attrahera den höga kompetens som krävs för att vi ska ha ett Sverige som drivs av kompetent och engagerad personal framöver?
Börja med att göra offentlig verksamhet i Uppsala till ”världsklass” även när det gäller verksamhetsutveckling och ledarskap. Det skulle ha betydligt större effekt på effektiviteten än en skattehöjning med 30 öre. Kombinationen är kanske dessutom i världsklass.
Hans G Karlsson, FörändringsAkademin